当前，整个寿险行业进入深度调整期。宏观环境变化、消费需求升级、人口红利消失以及科技的广泛应用对寿险业的发展提出了更高要求，传统经营模式已难以适应行业高质量发展诉求。大型险企在历史的“人海战术”中跑马圈地，已形成竞争壁垒，行业格局重塑中的“马太效应”让中小险企生存空间备受挤压。作为地方中小险企亟需打造新的增长极，实现弯道超车。

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找准地方中小险企战略定位

对中小险企而言，面对内外部环境的大变化和行业陡增的竞争压力，变得更好或更坏，关键在于战略定位。

中小险企最大挑战源自战略定位。麦肯锡曾对40余家中小险企的60名高管进行调研，结果显示，被调研者对于中小险企的未来发展持谨慎的乐观态度，但战略定位成为众多高管眼中挑战最大的一项。中小险企唯有明确战略定位，找到并充分发挥自身的比较优势，错位发展，才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

“小而美”“专而优”应成为地方中小险企发展路径。在市场竞争中，中小险企难以像大型险企那样高举高打，持续进行大量投入，只能优化资源配置，集中优势力量，定点突破，走“小而美”“专而优”的发展路径。

价值“铁三角”下需平衡好公司、渠道、客户间的利益。就公司、渠道、客户而言，中小险企在战略选择时，将哪一环节的利益放在优先位置，决定了各渠道的发展策略和公司的产品策略。尤其对于成立五年以上的中小险企而言，对利润的诉求倒逼其进一步思考渠道的发展定位。

作为湖南本土唯一的法人保险机构，财信吉祥人寿保险股份有限公司（以下简称“财信人寿”）明确了新发展阶段的三大优势，即“国企背景”“本土资源”“股东协同”，并通过优化组织体系，强化团险带动个险模式，深化内外部协同，助力财信人寿由初步发展阶段向价值成长阶段转换。渠道选择上，强化了个险价值渠道的定位，推动团险渠道的特色化发展，在银保渠道统筹好“规模与价值”关系同时大力发展期交业务，并持续创新行销模式，为价值发展提供有效补充。

把握银保发展机遇，

为改革转型争取时间

基于保险产品的风险管理、健康管理、资产传承等属性，加之银行理财产品刚性兑付被打破后众多客户对财富管理的需求亟待满足，险企和银行间呈相向而行的发展格局。

银保渠道正逢行业发展窗口期。当前，银保渠道成为各大险企稳定发展并提升保险业务收入的重要抓手。各大险企均大力布局银保渠道，以期抓住银保渠道的发展机遇。

银保期交的较高价值为个险改革转型赢得了时间。以往，新业务价值低是银保渠道规模扩张的痛点，但随着银保渠道开始销售较高价值的中长期缴费产品，它成为兼具规模和价值的重要渠道。整个行业在发展银保渠道的过程中更加看重银保期交的价值空间。

地方中小险企应以地方法人金融机构之间的协同联合构筑竞争优势。在银保渠道迎来高质量发展的新时期，各大险企间的竞争加剧，中小险企受限于成本和队伍，往往处于竞争劣势。作为地方中小险企，财信人寿围绕“三大优势”，在银保业务的发展上逐渐摸索出与地方法人银行之间的协同发展模式。2022年以来，财信人寿强化与湖南本土的长沙银行和华融湘江银行之间的合作，重点实施项目专推、队伍训练。

以内外部协同提升转型效率

受资金、人才、技术等多重因素限制，中小险企规模效应不足，价值发展难度系数更高。因此，效率成为中小险企价值转型的关键词，也成为中小险企持续创新的方向。

中小险企应通过渠道间的相互赋能助力高价值业务发展。纵观当前的市场竞争，“内卷”在同一家公司内也存在，尤其是多渠道并存的险企，根本原因在于我们今天进入到的是一个以客户需求为主的时代，任何渠道都将成为客户经营和转化的重要环节。其中，个险渠道承担了复杂产品的销售，是客户高价值产品需求转化的“最后一公里”。在大型险企的个险转型探索中，建立高素质队伍固然重要，但对中小险企而言，短期内难以实现，资源赋能路径或将成为转型过程中的重要抓手。业内熟知的职域营销即通过团险渠道赋能个人业务发展的典型模式。

外部协同也是地方险企建立竞争优势的抓手所在。知名度低、品牌影响力不足是中小险企发展的制约因素，“借力”依然是关键。作为地方中小险企，应学会借地方政府的力、借股东单位的力、借兄弟公司的力，全面赋能公司业务拓展。

关键词： 公司业务 国企背景