近年来，受疫情持续、经济发展不确定性增强、人口红利消失、消费者认知变化、消费模式改变等诸多因素的影响，行业发展面临着前所未有的挑战。以代理人队伍发展为根基的个险渠道，遭遇了巨大的困难。

在这个背景下，如何用有限资源投入实现“优增”？如何“量产”“复刻”绩优人员并让其长期留存？如何发掘公司的资源优势为代理人队伍赋能？如何强化服务，提升客户满意度？这些都是国宝人寿的课题。

国宝人寿作为进入市场时间不长的小公司，在这一轮变革过程中机遇和挑战共存，“新”和“小”公司的最大的优势就是没有太大的包袱和顾虑，迫切的生存需求和对发展的渴望能够更好地驱动创新和转型。公司将从“严选才、重培育、强支持、优服务”四个方面推动代理人队伍的重塑。

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严选才

“严选才”——公司在代理人的数量和质量指标的权衡上更加侧重质量指标，摒弃行业“大进大出”的队伍发展模式，尊重个险渠道的成长规律，以长期主义价值观定义个险代理人队伍经营的方法论，以严格的甄选条件和规范的增员流程为依据对增员对象的学历、年龄、从业理念、人脉资源等进行评估，选择综合素质和公司要求匹配、价值观和理念趋同的新人作为公司增员对象，为后续员工的培养和长期留存打下基础。

重培育

“重培育”——分级训练、专业赋能，培育以“家庭”为最小风险管理单位的专业风险管理团队。国宝人寿个险渠道在建立之初就以“学习是学习者自己的事”作为培训理念，倡导充分激发本人学习需求，发挥主观能动性达成学习效用。公司培养代理人依据客户的家庭形态提供定制化的解决方案。接下来会在此基础上加强培训体系的建设。

强支持

“强支持”——实现立体式营销，价值赋能，打造国宝人寿代理人的市场竞争优势。代理人的长期发展和留存依赖其客户经营水平，在这方面，公司的获客能力和高黏度经营模式至关重要。国宝人寿虽是新公司，但国资背景是其优势，公司要积极整合内外部优势资源，形成合力，以平台支撑助力个险队伍的成长和发展。现阶段主要开展以下项目：一是参与民生保障项目，将践行企业社会责任、彰显国企担当和业务模式创新有机结合起来。目前公司正积极尝试搭建立体式多渠道协同业务模式，打通各条业务渠道壁垒，在不影响各渠道现有经营模式前提下，对各渠道的功用进行整体规划和部署。公司以普惠型产品为突破口，在产品定价、客户信息引流等方面强化渠道协同，帮助代理人拓宽经营客群，助力代理人队伍持续发展。二是推动“投资和保险业务连动计划”，该计划目前在试点机构已有阶段性成果呈现。三是以提高代理人与客群的交往价值为目标，整合外部资源，推出“代理人专属权益服务包”，以内容输出打造代理人“新人设”，以优质医疗资源输出支持代理人将客户服务体验从售后前置到售前和售中阶段，增加代理人与客户的“交互端口”，帮助代理人更好蓄客、留客，丰富个险队伍增员和营销的手段。

优服务

“优服务”——细分个险渠道的客户市场，以客户视角建立服务体系，深度挖掘保险客户。国宝人寿个险渠道的客户群体大多在25-36岁之间，客户比较年轻，家庭责任较重，财富正处积累阶段。我们的客户服务体系还在不断建立完善的过程中，相较中大型险企很难比肩。与其面面俱到不如瞄准主力客户，提供精准服务。一是建立客户视角，力求帮助客户改善“看名医难”和“养老困境”，在原有的“客户分级”和“重疾绿通”的基础上，进一步盘整本地三甲医院资源，为老客户提供定期健康管理服务、定期早检早筛服务等，这也是降低理赔率的方法之一。在养老服务方面，由于客户尚且年轻，但客户的父母正处于养老高需求阶段，我们配套推出体验式养老服务，如老年健康管理、专业护理服务、居家养老可穿戴设备等零件化的服务。服务可提前开放给客户父母优先体验，既能及时评估和优化服务项目，又能激发年轻客户对养老的深层次需求。二是建立与客户一起成长的终身服务理念，客户的需求会随着家庭形态的成长、日新月异的社会发展而变化。我们摆脱同质化的健康服务，增加不同险种类型，不同家庭形态的差异化服务，从而挖掘不同的保险需求，通过服务促进老客户的二次甚至多次开发。

个险渠道是国宝人寿价值保费的重要贡献者，是公司实现可持续发展最为倚重的销售渠道。我们要发挥优势、规避短板，强化客户经营，建立鲜明的品牌形象，聚焦差异化的价值主张，真正做到纾困突围，茁壮成长。

关键词： 质量指标 客户服务 经营模式