截至今年6月末，我国保险公司登记销售人员规模从高峰期的900多万人降至570.7万人，其中，94家人身险公司登记规模为401.4万人。随着人员流失，保险公司积累了大量的离职代理人存量客户，特别是以个险渠道为主的大型寿险公司。

如何破解“孤儿单”经营难题，为离职代理人存量客户提供持续、高质量服务？近日，平安人寿副总经理兼线上营销事业部总经理王国平在接受《中国银行保险报》记者采访时表示，当前，行业面临“三难”，即增员难、留存难、获客难，从大格局看，存量和增量客户并行发展的态势是必然的，做好离职代理人存量客户经营越来越重要。“这些客户曾经买过公司保单，对他们的经营模式与流程需要有专属设计。保险公司需要安排专属队伍，进行更加高效的运营和服务。”王国平说。

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试点社区网格化模式

据了解，针对离职代理人存量客户经营，大多数保险公司采取分配给新代理人再开发的模式。“代理人频繁更换的情况会直接影响客户体验。”王国平介绍，为解决这一难题，平安人寿进行了社区网格化模式试点。

具体来看，当代理人离职后，公司会向客户告知代理人离职信息；同时，客户会自动进入社区网格经营客户池，由公司统一管理。公司根据客户登记的联系地址进行网格划分，并自动匹配网格专员，由网格专员开展后续服务。这保证了每个客户都能配置网格专员，服务可以直达客户本人。

2019年以来，平安人寿启动以“四大渠道”“三大产品”为主的寿险改革，社区网格便是四大渠道之一。

王国平介绍，截至今年9月末，平安人寿社区网格渠道已覆盖全国25个城市，已组建超4000人的高素质精英队伍，线上线下联合进行的客户经营、续收服务等环节超预期达成目标，特别是13个月保单继续率同比提升超17个百分点。

“从平安人寿的实践看，这些客户的加保需求很强，社区网格化模式能够有效解决客户痛点。”王国平称，一方面，建立客户全覆盖的社区网格体系，保证客户有问题能第一时间联系到专员；另一方面，为客户提供高质量、更多样的服务内容，包括基础服务和增值服务。

稳定保险销售队伍

近年来，代理人队伍向高质量转型已成为行业共识，建立更专业、更职业和更稳定的保险销售队伍，才能更好满足消费者风险保障需求。

“社区网格化发展，队伍是关键。”王国平表示，平安人寿在试点社区网格化模式之初，就决定采用劳动、劳务合同制的用工模式，为网格专员缴纳五险一金。打造专业、稳定的保险销售队伍是行业发展趋势，社区网格渠道正向这一方向努力探索。

一般情况下，保险代理人与保险公司签订的是代理合同，不是劳动合同，双方是代理合同关系，不属于劳动合同法规范范围。代理合同关系下，保险公司不为代理人缴纳社保，多数代理人基本社会保障不足。

“采用劳动、劳务合同制的用工模式，为网格专员构建有保障、有发展的职业路径，提升队伍稳定性；同时，劳动、劳务合同制用工，队伍归属感更强，公司采取内勤化日常管理，专员出勤率超95%。”王国平说。

在离职代理人存量客户无意愿产生新保单的情况下，如何保证网格专员不会差别对待？王国平介绍，平安人寿主要从公司“基本法”引导和活动量管理两方面入手，确保对所有客户服务到位。“基本法”方面，专员的责任底薪与他所辖客户的服务和续收结果直接挂钩，专员服务指标不达标，绩效和考核都会受到影响；活动量管理方面，对专员的经营全链路进行数字化管理，根据客户的经营阶段，系统化推送下阶段经营任务，并进行后续数字化跟踪与评价。

线上线下辅助协同

值得一提的是，为适应网络时代客户消费习惯的变化，平安人寿将社区网格渠道设计成“线下专员主导+线上坐席辅助”协同作战模式。

王国平介绍，公司在社区网格渠道搭建了数字化生态体系，在得到客户授权前提下，建立数字化经营管理平台。例如，基于“先服务、后加保”核心理念，在后续销售挖掘过程中，经过数字化“经营大脑”分析，生成客户经营地图，从而匹配出最适合客户的方案。

在王国平看来，社区网格化模式作为全新尝试，也存在一些亟须突破的问题。比如，线下专员和线上坐席如何高效协同，最大程度发挥经营效能？全新组建的专员队伍如何快速培养并提升专业能力，满足经营需要？

“针对这些问题，我们正在从管理机制迭代、流程标准化、培训育成体系完善、队伍活动量管理等方面进行研究，并快速试错、推广，通过小步快跑方式不断迭代升级这一模式。”王国平表示。

关键词： 平安人寿 保险公司 代理合同