随着线上渠道的兴起，有一种声音认为，数字化渠道挤压了传统保险代理人的生存空间，“不必听业务员天花乱坠介绍，还能接触到不同公司、不同种类、不同保障责任的保险产品，大大扩展选择的余地”。

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我们还需要保险代理人吗？

一份涵盖1.2万名消费者的问卷调查显示，线上渠道尤其是第三方互联网平台是许多人搜集信息的首选，但在购买时，不少人却转向线下。主要原因有二：对于更复杂、保障期限较长、金额较大的人身险产品，消费者仍倾向在与线下代理人“面对面”深入沟通后做出购买决定；网络客服难以完全替代真人互动，尤其是在看重售后服务的消费者眼中。

这说明，基于信任关系的“人情味”在寿险产品销售及售后服务过程中不可或缺。事实上，寿险行业本质上仍是一门“人”的生意，不仅需要保险代理人，更需要高质量保险代理人。

自代理人渠道兴盛开始，由于缺乏专业度，大部分代理人十分依赖“熟人业务”，导致不少人在听说亲友“卖保险”后唯恐避之不及。这恰恰说明，仅仅依靠熟人网络并不能保证业务可持续发展。此外，人们将保险代理人与“推销”“强行销售”等联系起来，实际上反映出保险代理人的定位偏差：代理人应定位于“客户经理”而非“销售人员”，应凭借专业能力塑造个人声誉。由专业度带来的“陌生人服务”和以此建立的长期信任关系才是代理人的目标业务模式。

事实上，由于缺乏高质量保险代理人，中产及以上群体的保险需求并未被有效覆盖。我们调研的一位代理人团队长直言：“年轻代理人以同龄人身份服务正在步入中产的90后客户是最理想的……但团队年轻化很难，年轻代理人需要进一步学习保险专业知识才能服务好客户；没有多少人能坚持超过一年，专业能力的提升就无从谈起了。”其实，这位代理人团队长的感受并非孤例，行业在过去两三年内所经历的专属代理人“大进大出”，正是这些问题恶性循环的表象。

为改善现状，险企如何赋能保险代理人队伍？

本质上，这需要险企升级服务宗旨，即摆脱短视的、单一的销售产品模式，而着眼于长期的、客户全生命周期的需求。许多保险公司已充分意识到这一点，在过去3至5年里纷纷启动代理人改革，精简专属代理人队伍，优化产能，通过代理人质量和专业度的提升，实现代理人从“销售人员”到“客户经理”的角色转变。

其中一项重要的举措是以数字化技术支持代理人展业。在我们调研的案例中，有险企通过保单管理系统的信息整合功能，为后续保障缺口分析和保险咨询服务工作提供支持；也有团队利用社交媒体的流量分析，追踪识别那些对某些话题表现出强烈兴趣的潜在客户，为代理人提供其用户ID以便迅速联系并转化。这些赋能工具均可有效提高客户勘探和销售过程中的转化率。

借助数字化工具生成全面的客户画像和洞察后，代理人可根据客户所处生命周期阶段，识别其潜在需求，并针对客户可能感兴趣领域主动推介活动和优惠福利，这便是基于场景的销售模式。发起或举办与客户日常生活息息相关的线上话题或线下活动，例如育儿经验交流分享、养老计划论坛等，可为代理人与客户的沟通创造机会。

不过，代理人不应简单地视此类场合为销售场景，而应该认识到，这些场景只是满足客户生命周期需要、进行长期客户关系管理的突破口。保险公司也需要为场景的打造提供定向支持，并采用基于相应活动的管理方法，确保代理人可以充分利用场景，并有效完成后续客户跟踪和销售。

最后，保险公司需要为代理人配备合适的产品和服务专家，并针对关系维护和服务交付设置适当的激励分成，真正将打造“客户经理”落实到激励制度中。

我们还留意到，独立代理人模式以提升产能为目标的优化举措取得了阶段性成果。不同于传统专属代理人模式以增员为导向的激励机制，隶属于保险公司下的独立保险代理人模式，更侧重以小团队方式甚至是合伙人模式完成产品和服务的交付，迫使高素质代理人释放管理重担，专注于专业能力，为代理人专业化转型提供了另一套思路。招新时，在吸引更多“高潜人才”进入行业的同时，应以创新的薪酬结构和培训支持提升其展业成功的可能性，系统性地提高招新效率。

（作者系奥纬咨询董事合伙人）

关键词： 保险代理人 保险公司 客户经理